Muchas industrias están sufriendo el impacto que está teniendo la tecnología en sus modelos de negocio. Para enfrentar los nuevos retos, las empresas están obsesionadas con lograr la tan anhelada “transformación digital”. En esa búsqueda, las empresas crean centros de innovación, desarrollan hackathones y crean equipos con destrezas digitales (mercadeo digital, experiencia de usuario, tecnología, etc.,). Los equipos directivos también se embarcan en expediciones de innovación (la típica visita a Silicon Valley, Israel, China, etc.,). Dentro de todas las actividades de transformación digital que desarrolla una empresa surge la siguiente pregunta, ¿cuál es el papel de la junta directiva en todo esto?

Para tener un papel significativo, la junta directiva debe contar con un alto nivel de coeficiente digital. Muchas juntas escogen como miembros a empresarios reconocidos, ex funcionarios de gobierno o a funcionarios retirados de la misma empresa porque “tienen mucha experiencia y conocimiento.” Esto puede tener sentido en ciertos casos pero en otros puede ser peligroso. La experiencia y el conocimiento, como todo en la vida, tienen fecha de caducidad. La experiencia que pueden tener este tipo de miembros gerenciando y monetizando activos tradicionales puede no ser relevante para los nuevos desafíos empresariales. La experiencia y el conocimiento que se no se renueva pasa a la irrelevancia, y no reconocer esto implica irradiar una junta con experiencia y conocimiento que fue muy relevante para llevar el negocio de ayer u hoy, pero irrelevante para el negocio del mañana.

Por esto, la composición de las juntas debe cambiar a medida que evoluciona la industria y el negocio. La diversidad es clave. La composición de la junta debe reflejar gente con experiencia en crear productos y modelos de negocio tecnológicos, gente con la habilidad para aprender más rápido que cualquiera, gente con experiencia que ayuda a manejar el cambio, gente con experiencia en la industria, y por encima de todo, gente con habilidades digitales reales.

En el mundo del emprendimiento y las startups esto es muy claro. La composición y el rol de la junta cambia a medida que va evolucionando el negocio. La junta inicial usualmente es experta en creación de producto, mercadeo y adquisición de clientes. En la etapa de crecimiento, las juntas tienen miembros expertos en escalar negocios a gran velocidad. Si la startup llega al mercado público de valores, incorpora miembros con experiencia en empresas públicas.

La diversidad en la junta le va a permitir navegar el que considero es el mayor reto que tiene una empresa:  poder navegar la tensión entre ejecutar el modelo de negocio actual vs. la búsqueda de nuevos productos o modelos de negocio. La diversidad de experiencia le va a permitir a la junta: 1) apoyar y guiar a la administración en la modernización/transformación tecnológica de la organización; 2) promover la búsqueda de nuevos modelos de negocio; y 3) entender qué está ocurriendo en el plano tecnológico, por qué está ocurriendo, sintetizar la información, y crear distintos escenarios que ayuden a la empresa a navegar aguas inciertas.

En las juntas directivas colombianas me pregunto, ¿cuántas tienen realmente habilidades digitales? ¿existe por lo menos un miembro de junta que entienda cómo estructurar equipos de producto digital (tecnología, diseño y negocio)? ¿existe por lo menos un miembro de junta que entienda la diferencia entre métricas digitales de vanidad vs. métricas reales, o métricas digitales de exploración vs. métricas de reporte? ¿existe por lo menos un miembro de junta que sea ingeniero de sistemas y sepa programar? ¿existe por lo menos algún miembro de junta que pueda, sin ayuda, hacer una página web, lanzarla al aire y crear una campaña de mercadeo?

Muchos dirán que los miembros de junta no estarán para hacer cosas tan sencillas como montar una página web. Pero cuando miramos la composición de las juntas de las grandes empresas tecnológicas que admiramos, todas tienen miembros que saben programar y han desarrollado productos tecnológicos exitosos. Como bien lo detalla Scott Anthony de la consultora Innosight (fundada por el fallecido Clayton Christensen, padre de la teoría de la innovación disruptiva), varios miembros de junta de las empresas que asesora (como el banco DBS en Asia), han tomado el reto de programar un app sólos con el fin de entender cómo ser mejor asesor en la junta temas digitales.

La mayoría de empresas grandes puede acceder a los mismos recursos (contratar a los mismos consultores, comprar lo último en software, realizar expediciones de innovación, crear aceleradores, etc.,). Me pregunto, ¿cuántas tendrán la valentía para hacer los cambios necesarios en sus juntas directivas?